Příběhy našich klientů

Přiblížíme Vám, jak jsme pomohli některým našim klientům.

LASVIT - procesy WIENERBERGER / TONDACH
– strategie
 AUTO KELLY – obchod RM GASTRO 
– efektivita výroby
HRANIPEX
– lidé
WIENERBERGER
– logistika
 MĚSTO DĚČÍN
– kvalita veřejné služby
SÚJB
– vzdělávání


logo_lasvit

Jak lépe řídit firmu, která rychle vyrostla a stále poroste

 Mladá česká sklářská společnost LASVIT z Nového Boru je katalogovým příkladem novodobého podnikatelského úspěchu. Od svého založení v roce 2007 dosáhla miliardového ročního obratu, její plastiky a lustry zdobí nejhonosnější sídla a stavby, nejlepší světoví sportovci se za svá turnajová vítězství honosí trofejemi (Tour de France). Své zakázky realizuje po celém světě a svoji konkurenční výhodu staví na unikátní konstrukci, designu a silné tradici českého sklářství.

JAKÁ BYLA POTŘEBA ZÁKAZNÍKA

Mottem firmy je „Bohemian Perfection“. Umění, design a kreativita jsou hodnoty, na kterých firma vyrostla. Od určité velikosti měli majitelé potřebu nastavit řízení nějaký standard. Také pro ně bylo důležité, aby jim někdo zvenčí dal nestranný pohled a pomohl jim vyvarovat se chyb, na které v dnešní době není prostor.

Slovy zákazníka:

„Daří se nám obchodně velmi dobře. Jak to velké množství zakázek mít pod lepší kontrolou? Rychle rosteme a stává se z nás větší firma. Jak ji uspořádat, aby neztratila drive? Jak pracovat s lidmi ve firmě?“

JAK JSME POSTUPOVALI

V tomto projektu byla klíčová úvodní fáze, kde jsme kladli sérii otázek, která pomohla managementu ujasnit si: Proč chceme něco měnit? a Jaké má dopady aktuální stav? Na základě odpovědí jsme společně navrhli postup a definovali priority = čím začít. Při závěrečném vyhodnocení byla tato fáze manažery velmi kladně hodnocena, protože jsme jim pomohli se v celé problematice zorientovat a lépe rozuměli významu jednotlivých kroků.

Klíčový parametr byl efektivní průběh zakázky firmou a předávání informací mezi jednotlivými útvary. Do této oblasti směřovala procesní analýza a následně popis procesů. Významným prvkem bylo zlepšení práce s formulářem pro záznam informací k zakázce.

Navazovaly aktivity spojené se zjednodušením organizační struktury, která do té doby rostla spíše živelně a zavedení nástrojů pro dobré fungování personalistiky jako je kompetenční model, systém hodnocení nastavení parametrů pro měření výkonu každého jednotlivce (KPI).

Významné bylo pro firmu také zefektivnit způsob zapracování nových obchodníků, proto vznikl ve spolupráci s manažery regionů „standard fungování obchodníka“ a na něj navazovaly tréninky pro ředitele regionů zaměřené na vedení lidí a podpůrné video zaměřené na prodej.

Rozvojový program byl také připraven pro projektové manažery a management. Základní ambicí bylo sladit styl řízení firmy a lidí.

PŘÍNOSY PRO FIRMU

  •  Implementace nástroje pro sdílení informací o zakázce
  • Zkrácení doby realizace zakázky ve výrobě
  • Nové nástroje pro rozvoj, řízení a hodnocení lidí ve firmě
  • Jednodušší organizační struktura

VYUŽITÉ PRODUKTY A SLUŽBY

  •  STRATEGICKÝ WORKSHOP
  • PROCESNÍ ANALÝZA
  • NASTAVENÍ KPI
  • ZEFEKTZIVNĚNÍ VÝROBY
  • KOMPETENČNÍ MODEL
  • STANDARDY PRO OBCHODNÍKY
  • SYSTÉM HODNOCENÍ
  • ROZVOJOVÝ PROGRAM PRO MANAŽERY, PROJEKTOVÉ MANAŽERY A OBCHODNÍKY

 lasvit_infografika

Garant za M.C.TRITON

Radoslav Tesař, tesar@mc-triton.cz, tel: 603 558 650

witon

 Identifikace SYNERGIckých efektŮ po fÚZI Wienerberger – Tondach a JEJICH realizace v praxi 

Společnost Wienerberger cihlářský průmysl, a. s. působí v České republice od roku 1992 a patří do skupiny Wienerberger AG, která představuje největšího světového výrobce cihel. Po převzetí společnosti Tondach v roce 2015 se společnost stala největším výrobcem keramických střešních krytin v České republice a současně celá skupina je leaderem střešních krytin v Evropě.

JAKÁ BYLA POTŘEBA ZÁKAZNÍKA

Zadáním bylo pomoci oběma managementům firem identifikovat krátkodobé i dlouhodobé synergické efekty, plynoucí ze spojení obou firem. Dalším úkolem pak bylo navrhnout strategii jak tyto efekty implementovat v denní praxi obou firem na trhu.

JAK JSME POSTUPOVALI

Jako základní formu, jak realizovat toto zadání, jsme zvolili dvoudenní strategický workshop za účasti top managementu obou firem.

Cíle workshopu:

  • Analýza struktury tržeb a marže obou firem po segmentech v ČR a SR
  • Zmapování současné strategie a konkurenčních výhod obou firem
  • Charakteristika trhu, konkurence a klíčových zákazníků v ČR a SR
  • Návrh nové organizační struktury obchodu a úpravy obchodního modelu
  • Identifikace synergických efektů v jednotlivých oblastech pomocí metodologie tzv. Balance Score Card (obchod, procesy, finance, lidé)
  • Zpracování akčního plánu pro implementaci synergických efektů do praxe
  • Významným krokem byla i práce se strategií pro spolupráci s klíčovými zákazníky (Key Account Management)

PŘÍNOSY PRO FIRMU

  • Poskytnutí v praxi ověřené struktury strategického workshopu, jako vhodné formy pro řešení daného zadání i pro prvotní seznámení managementů obou firem
  • Nezávislý a strukturovaný pohled na současné postavení obou firem na trhu a na možnosti synergie
  • Zpracovaný akční plán kroků k implementaci synergických efektů do praxe

VYUŽITÉ PRODUKTY A SLUŽBY

  •  STRATEGICKÝ WORKSHOP
  • METODA BALANCE SCORE CARD
  • KEY ACCOUNT MANAGEMENT
  • IMPLEMENTACE 4 MOŽNOSTÍ ODLIŠENÍ V PRAXI

 strategie_chram

Garant za M.C.TRITON

Radoslav Tesař, tesar@mc-triton.cz, tel: 603 558 650

logo_auto_kelly

Z VELKOOBCHODNÍHO ŽRALOKA I ŠTIKA MALOOBCHODNÍCH VOD

Původně ryze česká firma Auto Kelly byla založena v r. 1994, jako velkoobchod s autodíly a příslušenstvím. Portfolio zákazníků se ale postupně rozšířilo i o maloobchodní klientelu, protože každá pobočka má i prodejnu.

Dnes je společnost součástí mezinárodní skupiny RHIAG Group, se sítí více než 70ti poboček s rozvozem zboží až šestkrát denně na několik tisíc autoservisů, včetně 250ti smluvních v síti Auto Kelly Autoservis. Mimo České republiky společnost působí i na Slovensku a v Bulharsku.

 JAKÁ BYLA POTŘEBA ZÁKAZNÍKA

Během více než sedmileté spolupráce bylo realizováno mnoho různých projektů, velmi komplexní povahy byla například potřeba rozšíření zacílení na maloobchodní zákazníky. To znamenalo úpravu obchodního modelu, face lift prodejních míst, atd.

Slovy zákazníka:

Jsme velmi dobří ve velkoobchodu. Chceme ale také rychleji růst v maloobchodním prodeji. Jak bude třeba upravit podobu našich prodejen a vystavení zboží? Jak budeme muset upravit způsoby obsluhy, abychom na prodejně dobře obsloužili velkoobchodního i maloobchodního zákazníka a potvrdili svojí čelní pozici na trhu?

JAK JSME POSTUPOVALI

Cílem bylo poskytnout maloobchodnímu zákazníkovi obsluhu srovnatelnou s kteroukoliv jinou dobrou prodejnou. Tento zákazník nesměl cítit jakékoliv znevýhodnění ani v porovnání s velkoobchodními zákazníky.

  • Úprava prostorového uspořádání prodejen, v některých pobočkách byly pulty obsluhy umístěny do středu a na jedné straně probíhá obsluha velkoobchodních zákazníků, na druhé obsluha maloodběratelů
  • Merchandising – vystavení zboží bylo více upraveno pro maloobchodní prodej
  • Zpracování manuálů obsluhy, adaptačních plánů a školení vedoucích prodejen i jejich personálu
  • Stínování reálných prodejních rozhovorů na ploše, za kasou a na telefonu
  • Nastavení měřitelných ukazatelů maloobchodního prodeje (konverzní míra, počet položek na účtenku atd.), porovnávání s dosaženými výsledky

Důležitá je i dlouhodobá perspektiva udržení dobrých výsledků. Proto probíhá dlouhodobý a soustavný manažerský rozvojový program, jehož součástí je i koučink vrcholových manažerů společnosti.

PŘÍNOSY PRO FIRMU

  • Zvýšení výkonnosti sítě 70ti poboček
  • Zavedení standardů/manuálů prodeje a obsluhy velko-obchodních a maloobchodních zákazníků na pobočkách
  • Trénink více než 200 prodavačů
  • Manažerský rozvojový program
  • Dlouhodobý koučink vrcholových manažerů

VYUŽITÉ PRODUKTY A SLUŽBY

  •  STRATEGICKÝ WORKSHOP
  • OBCHODNÍ MODEL
  • PROCESNÍ ANALÝZA
  • NASTAVENÍ KPIs
  • KOMPETENČNÍ MODEL
  • STANDARDY PRO OBCHODNÍKY
  • SYSTÉM HODNOCENÍ
  • ROZVOJOVÝ PROGRAM
  • KOUČINK

ak_menu

Garant za M.C.TRITON

Petr Janoušek, janousek@mc-triton.cz, tel: 602 393 993

rmgastro

zlepšení efektivity výroby a zvýšení její kapacity

Rudolf Heinz založil svou loutkářskou firmu již roku 1892. O tři desetiletí později začal Ladislav Mrkvička šít v Kralupech nad Vltavou boty. Obě firmy byly úspěšné a jejich rozvoj ukončil až zásah komunistického režimu. Tradice však byla vzkříšena. Roku 1994 se sešli potomci obou podnikatelských rodů, Jan Richter a Ladislav Mrkvička, a založili RM Gastro. Vášeň loutkářů pro detail a poctivý fortel obuvníků se spojily a daly vzniknout produktům, modernizujícím českou gastronomii. RM Gastro je evropský tvůrce profesionálního gastro zařízení. Působí ve více než 50 zemích světa.

JAKÁ BYLA POTŘEBA ZÁKAZNÍKA

Východiskem zadání byla nedostatečná kapacita potřeba zefektivnění výroby.

Slovy zákazníka:

„Aktuálně máme o 30 % více zakázek než je dlouhodobý průměr, o plánovaném růstu jsme věděli, ale nebyli jsme schopni se na něj dostatečně připravit“. Termíny dodání se prodloužili z 2-3 týdnů na 5 týdnů, což je pro naše zákazníky dlouhodobě neakceptovatelné.“

JAK JSME POSTUPOVALI

Nejprve jsme provedli rychlou analýzu stávajícího stavu, včetně návrhu opatření.

Navázali jsme implementací opatření ve výrobě pomocí nasazení Interim Manažera.

Při analýze výroby jsme se zaměřili na:

Posouzení výrobních procesů za účelem definování potenciálu a následných kroků potřebných ke zkrácení celkové dodací lhůty k zákazníkovi. Důležité bylo také zjištění současného stavu plánování výroby v rámci celého výrobního procesu a definování změny k jeho zefektivnění.

Procesy = Jak efektivní je postup zakázky firmou, co ho ovlivňuje a jak ho lze zkrátit?

Řízení = Jak funguje výrobní controlling, jaké jsou klíčové výrobní ukazatele?

Systém = Jaké nástroje mají vaši mistři a střední manažeři k dispozici pro efektivní řízení týmu?

Lidi = Jaká je úroveň manažerského chování mistrů a dalších vedoucích pracovníků a jak ji zlepšit?

Při nasazení Interim Manažera:

  • Odsouhlasili jsme s majitelem rozsah a dopad žádoucích změn do reálného fungování výroby RM Gastro
  • Společně s majitelem jsme dále definovali „mandát“ manažera (odpovědnosti, pravomoci, rozsah působení)
  • Nastavili jsme základní cíle, kterých má být dosaženo
  • Odsouhlasili podobu optimálního režimu působení manažera v provozu a ve firmě obecně a formu další podpory ze strany M.C.TRITON

PŘÍNOSY PRO FIRMU

  • Uvolnění výrobních kapacit (rozšířením externích a interních kooperací)
  • Snížení vlastní chybovosti
  • Zavedení konceptu „procesního řízení“
  • Zvýšení přesnosti plánování expedic na více než 90%
  • Zrácení dodací lhůty na 3 – 4 týdny
  • Snížení prostojů o 20%
  • Pro projekty zlepšování jsme zavedli metodiku projektového řízení

VYUŽITÉ PRODUKTY A SLUŽBY

  •  PROCESNÍ ANALÝZA
  • ŘÍZENÍ ZDROJŮ
  • VEDENÍ LIDÍ A MOTIVACE
  • SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ
  • PROVOZNÍ LOGISTIKA
  • IT PODPORA
  • ANALÝZA PORUCHOVOSTI

Co mělo vliv na výsledné zlepšení:

rmg_obr

Garant za M.C.TRITON

Petr Dlabal, dlabal@mc-triton.cz, tel: 606 630 678

hranipex

MÁM TY SPRÁVNÉ LIDI? A JAK JE MOHU POSUNOUT

Česká společnost Hranipex je významným evropským výrobcem a distributorem nábytkových hran, lepidel a čističů. Kromě českého trhu působí prostřednictvím svých dceřiných společností v Německu, Velké Británii, Francii, Rakousku, Polsku, Slovensku, Maďarsku, Rumunsku, Litvě, na Ukrajině, v Bělorusku a díky rozsáhlé síti obchodních zastoupení i v dalších zemích Evropy.

 JAKÁ BYLA POTŘEBA ZÁKAZNÍKA

Majitelé společnosti mají ambice neustále expandovat do nových zemí. Pro tyto své cíle využívají i stávající tým. Jednou z možností, jak se posunout v kariéře, je tedy i šance pro obchodníka, či manažera rozjet další pobočku. Budovat novou dceřinou společnost má v každé zemi svá specifika a majitele tedy mimo jiné zajímalo, jak mohou podpořit profesionální řízení pobočky. Vedení společnosti chtělo také znát potenciál obchodníků a manažerů s ohledem na další rozvoj a růst společnosti.

JAK JSME POSTUPOVALI

Prvním krokem byla realizace development center (dále jako DC). Jednalo se o půldenní aktivitu, simulující situace, do kterých se obchodníci nebo manažeři dostávají. Hodnocení provedli naši konzultanti, kteří mají obchodní a manažerské zkušenosti.

Pro manažery jsme například připravili následující situace:

  • Způsob řízení Hranipexu – diskuse na téma řízení napříč společností a ve vztahu k pobočkám.
  • Rozhovor s poradcem – jak řídím svůj tým a jak adaptuji nováčka.
  • Jednání s podřízeným – neplnění plánu obratu a marže.
  • Analýza reportu – interpretace a návrh kroků pro zlepšení.
  • Identifikace příležitostí – jak na naší pobočce identifikujeme nové obchodní příležitosti.
  • Návrh plánu – základní strategické body tříletého plánu rozvoje naší pobočky.

Výstupem byla detailní zpráva pro každého účastníka, kterou jsme s ním probrali na osobní schůzce. Protože hodnocení bylo realizováno zkušenými obchodníky a poradci s manažerskou praxí, byl výstup velmi konkrétní a pro každého praktický.

Pro majitele jsme zpracovali manažerskou zprávu, která obsahovala doporučení pro práci s účastníky DC a další doporučení a tipy pro zlepšení řízení poboček.

Navázali jsme rozvojovým programem pro ředitele poboček, který zahrnoval: workshop na standard řízení pobočky, trénink vedení obchodního týmu, koučink a TOP manažerskou stáž, která zahrnovala návštěvu jiné firmy a individuální setkání s našimi konzultanty na témata: výchova zástupce, kvalita týmu a řízení výkonu, můj styl řízení.

PŘÍNOSY PRO FIRMU

  • Nezávislý pohled na obchodníky a ředitele poboček
  • Podpora a tipy pro zavedení standardu řízení pobočky a reportingu
  • Rozvoj manažerských dovedností ředitelů poboček

VYUŽITÉ PRODUKTY A SLUŽBY

  •  DEVELOPMENT CENTRUM
  • ROZVOJOVÝ WORKSHOP STANDARD ŘÍZENÍ POBOČKY
  • OPONENTURA NÁVRHU REPORTINGU POBOČKY
  • KOUČINK
  • TOP MANAŽERSKÁ STÁŽ
  • TRÉNINK ŘÍZENÍ OBCHODNÍHO TÝMU

hranipex_sch

Garant za M.C.TRITON

Lenka Filipová, filipova@mc-triton.cz, tel: 724 005 660

 wienerberger

jak ušetřit nákladY za logistiku a současně zvýšit spokojenost zákazníků

Společnost Wienerberger cihlářský průmysl, a. s. působí v České republice od roku 1992 a patří do skupiny Wienerberger AG, která představuje největšího světového výrobce cihel. Po převzetí společnosti Tondach v roce 2015 se společnost stala největším výrobcem keramických střešních krytin v České republice a současně celá skupina je leaderem střešních krytin v Evropě.

JAKÁ BYLA POTŘEBA ZÁKAZNÍKA

Pro zákazníka je otázka logistiky zásadní – spokojenost klienta je úzce spojená s rychlostí a spolehlivostí dodávky zakoupeného stavebního materiálu. A je to zároveň významná součást provozních nákladů.

Slovy zákazníka:

Navrhněte robustní a spolehlivé řešení systému logistiky, které bude zaručovat plné uspokojení potřeb zákazníků jak z hlediska požadovaných dodacích termínů, tak i zajištění maximální spolehlivosti dopravy a včasné dostupnosti potřebných dopravních kapacit i době nejvyšší sezony. Definujte úzká místa současného systému logistiky a navrhněte řešení. Předpokladem řešení je spolehlivost, stabilita snížení rizik. Řešení nesmí mít negativní vliv na náklady, předpokladem je naopak úspora nákladů …

JAK JSME POSTUPOVALI

Při realizaci byly použity tři roviny pohledu:

  • Data – pro zhodnocení stávající situace a budoucích možností byla použita historická statistická data procesu distribuce:
  • Terén – návštěva klíčových závodů
  • Individuální rozhovory – pohovory na centrále a v navštívených střediscích
    • pohovory s dispečery dopravy
    • pohovory s pracovníky odpovědnými za logistiku

Navržená a realizovaná řešení

  • Získání kontroly nad procesem logistiky: vytvoření pozice Manažera logistiky organizačně nezávislého na obchodním oddělení, nastavení kontrolních mechanismů (KPI)
  • Akvizice stabilních a spolehlivých partnerů v dopravě: realizace výběrového řízení na dopravu s cílem vybrat omezený počet silných partnerů – bylo přes 20 partnerů, dnes jsou 4 partneři

Výsledky:

  • Lepší ovladatelnost a kontrola nad celým procesem
  • Zajištění kapacit v rámci nastavení nové spolupráce s dopravci
  • Dosažení cenové stability v rámci nastavení nové spolupráce s dopravci
  • Přesun operativního řízení dopravy z centrály na expedice závodů – závod si reguluje nájezdy aut dle svých kapacitních možností

PŘÍNOSY PRO FIRMU

  • 2% úspora nákladů na dopravu
  • Získání kontroly nad logistikou
  • Lepší kontrola nad dopravci
  • Zvýšení spolehlivosti dopravců pomocí nastavených KPIs
  • Rovnoměrnější vytížení kapacity expedice na závodech
  • Omezení čekací doby aut na nakládce
  • Omezení přesčasů na expedici
  • Zlepšení komunikace se zákazníkem

VYUŽITÉ PRODUKTY A SLUŽBY

  •  PROCESNÍ ANALÝZA
  • ORGANIZAČNÍ ZMĚNA
  • NASTAVENÍ KPIs
  • VYPRACOVÁNÍ ZMĚNY PROCESNÍ DOKUMENTACE
  • ORGANIZACE VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ NA DOPRAVU
  • KOUČING NOVÉHO MANAŽERA LOGISTIKY

Garant za M.C.TRITON

Tomáš Bouchal, bouchal@mc-triton.cz, tel: 602 306 535

RACIONÁLNĚ ORGANIZOVANÝ ÚŘAD

logo_decin

Jaká byla potřeba zákazníka

  • Provést komplexní a systémové změny v oblasti řízení lidských zdrojů, aby došlo k zefektivnění a zkvalitnění personální oblasti na městském úřadu statutárního města Děčín
  • Zkvalitnit služby městského úřadu Děčín směrem k občanům
  • Úpravu řízení lidských zdrojů provést v několika na sebe navazujících fázích, aby bylo dosaženo souhrnného výsledku
  • Do realizace a implementace projektu zapojit i zaměstnance úřadu

Přístup M.C.TRITON

Provedli jsme vstupní analýzy v oblasti lidských zdrojů, navrhli řešení a provedli soubor komplexních opatření, do jejichž implementace byli zapojení určení „implementátoři“ z úřadu.

Konkrétně jsme provedli:

  • Personální audit
  • Analýzu systému řízení lidských zdrojů
  • Hodnocení vedoucích zaměstnanců metodikou Development Centra,
    360° hodnocení a kompetenční model pro klíčové pozice
  • Tvorbu a aplikaci Systému hodnocení zaměstnanců, Standardů personalistiky a Systému identifikace a rozvoje talentovaných zaměstnanců

Jaký byl výsledek/přínos

  • Zefektivnění a rozvoj řízení lidských zdrojů ve statutárním městě Děčín a ozkoušení metod do té doby na úřadech veřejné správy takřka nepoužitých
  • Zapojení zaměstnanců úřadu do realizace a implementace, čímž se přispělo k větší identifikaci a kvalitě zavedených opatření

 

Vytvoření systematické koncepce vzdělávání, vytvoření kompetenčního modelu, provedení revize adaptačního procesu

logo_sujb

Jaká byla potřeba zákazníka

  • Vytvořit systematickou koncepci vzdělávání a rozvoje
  • Vytvořit kompetenční model úřadu
  • Vytvořit curricula jednotlivých vzdělávacích modulů
  • Stanovení individuálních vzdělávacích potřeb vybraných zaměstnanců
  • Provést revizi adaptačního procesu včetně vytvoření adaptačního plánu pro nové zaměstnance

Přístup M.C.TRITON

  • Vytvořili jsme koncepci vzdělávání a rozvoje zaměstnanců jako jeden z hlavních řídících dokumentů v personální oblasti, zaměřený na efektivní využití finančních prostředků určených na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců úřadu.
  • Vytvořili jsme kompetenční model SÚJB, který umožňuje pracovat (sdělovat požadavky, hodnotit, rozvíjet) se zaměstnanci tak, aby žádoucím způsobem dosahovali osobních cílů a tím i cílů a poslání úřadu. Určuje konkrétní požadované kompetence (způsobilosti) pro všechny zaměstnance úřadu. Stejně tak jsme zpracovali kompetenční profily jednotlivých pracovních pozic SÚJB, které budou sloužit především pro nábor a výběr nových zaměstnanců.
  • Navrhli jsme katalog rozvojových aktivit pro inspektory a liniové vedoucí v úseku jaderné bezpečnosti a radiační ochrany, který stanoví postup pro naplnění stanovených kompetencí v oblasti měkkých dovedností a odborných znalostí a dovedností.
  • V neposlední řadě jsme navrhli systém hodnocení zaměstnanců, který propojuje Kompetenční model SÚJB s Katalogem rozvojových aktivit pro inspektory a liniové vedoucí v úseku jaderné bezpečnosti a radiační ochrany SÚJB a integruje oba uvedené personální nástroje s Individuálními plány osobního rozvoje zaměstnanců (IPOR) a nastavili adaptační proces, který má za cíl dosažení plnohodnotného výkonu nového zaměstnance v co nejkratší době.

Jaký byl výsledek/přínos

  • Aktuálně první vzdělávací koncepce na SÚJB
  • Detailně zpracovaný kompetenční model včetně všech kompetenčních profilů
  • První katalog rozvojových aktivit pro inspektory a liniové vedoucí na SÚJB
  • Vytvoření systému hodnocení zaměstnanců a adaptačního procesu

O Státním úřadu pro jadernou bezpečnost

Státní úřad pro jadernou bezpečnost je ústředním orgánem státní správy. V jeho čele stojí předseda, který je jmenován vládou ČR. Úřad má samostatný rozpočet a je přímo podřízen vládě ČR. SÚJB vykonává státní správu a dozor při využívání jaderné energie a ionizujícího záření, v oblasti radiační ochrany a v oblasti jaderné, chemické a biologické ochrany.

optimalizace personálních nástrojů, vytvoření komunikační strategie, vytvoření kompetenčního modelu

 logo_zoobrno

Jaká byla potřeba zákazníka

  • Optimalizovat personální nástroje
  • Změnit organizační strukturu
  • Zlepšit vnitřní komunikaci

Přístup M.C.TRITON

Řešitelská část projektu:

  • Provedli jsme analýzu procesů, sestavili novou procesní mapu a navrhli optimalizovanou organizační strukturu s vazbou na procesní uspořádání organizace.
  • Vytvořili jsme Kompetenční model a provázali jsme ho s vybranými nástroji personálního řízení, zejména v oblastech náboru, výběru a adaptace nových zaměstnanců, hodnocení a rozvoje zaměstnanců.
  • Vytvořili jsme Komunikační strategii a v rámci jejího zavedení do praxe Plán interní komunikace.

Implementační část projektu:

  • Spočívala v zavádění navržených a schválených postupů, nástrojů a změn do praxe včetně zapracování příslušných zaměstnanců, zejména ve výběru a adaptaci nové personalistky, jednáních se zástupci odborových organizací ohledně připravovaných organizačních změn, komunikaci připravovaných organizačních změn k zaměstnancům formou účasti na poradách a individuálních setkání, výběru nových lidí do organizační struktury – proběhlo 9 výběrových řízení na klíčové pozice (z toho 6 ještě probíhá, nejsou uzavřená), ukončení pracovních poměrů zaměstnanců v důsledku organizačních změn, spolupráci při aktualizaci pracovních náplní zaměstnanců ve vazbě na novou organizační strukturu.
  • Součástí implementace byla Identifikace 21 klíčových zaměstnanců ZOO, stanovení jejich rozvojových potřeb, které proběhlo formou development center (rozvojových center).

Jaký byl výsledek/přínos

  • Vytvořili jsme komplexní procesní mapu a optimalizovali organizační strukturu
  • Vytvořili jsme komunikační strategii
  • Navrhli jsme kompetenční model
  • Vytvořili jsme řadu interních směrnic (nábor a výběr, adaptace, hodnocení zaměstnanců apod.)

O společnosti ZOO Brno

Zoo Brno a stanice zájmových činností, příspěvková organizace, nabízí svým návštěvníkům už šedesát let prostor pro aktivní odpočinek a poznání. Za tuto dobu ji navštívilo více než 16 milionů osob z řad obyvatel města Brna, ostatních regionů České republiky i ze zahraničí.

DEVELOPMENT CENTRA pro store manažery a manažery distribučních center Realizováno pro cca 120 manažerů

Vzdělávací program LDP „LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM“. Šestidenní rozvojový program zaměřený na základní manažerské dovednosti, který ročně absolvuje cca 30 manažerů firmy

logo_ahold

Podrobnější přehled spolupráce

 Development centra byla realizována v období slaďování manažerských dovedností na prodejnách ALBERT a HYPERNOVA. Hodnocení se zaměřovalo na identifikaci rozvojových potřeb manažerů. Součástí byla také individuální zpětná vazba každému manažerovi. Výstupy sloužily pro sestavení rozvojového programu a pro získání uceleného pohledu na úroveň manažerského potenciálu.

Účastníky byli: Manažeři prodejen Albert a HPN Compact, Department manažeři velkých HPN, Sector manažeři, Operační manažeři DC, Team leaders DC zařazení do kategorie „talent nebo se ověřuje potenciál rozvoje“

LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM – již několik let realizujeme rozvojový program určený především pro manažery, kteří jsou nově nebo krátce na manažerských pozicích.

Cílem je sjednotit pohled na manažerskou práci a získat základní manažerské nástroje.

Program má 3 moduly:

  • Základní manažerské nástroje
  • Vedení lidí
  • Hodnocení výkonu

V průběhu tréninku je aplikována naše metodika „Vteřinová vítězství“. Pracujeme s příběhem Huga, který je začínajícím manažerem. Účastníci mají možnost vidět jej v různých situacích pomocí předem připravených videí. Pomáhají mu situace řešit a postupně tak zaznamenávat svá vteřinová manažerská vítězství.

Optimalizace nákladů a posílení spolupráce

logo_šmt

Jaká byla potřeba zákazníka

  • Úspora nákladů
  • Změna funkčnosti a zvýšení kvality procesů
  • Rozvoj klíčových šesti pracovníků firmy s rozvojovým potenciálem
  • Zapojení dalších pracovníků do projektů a změna firemní kultury
  • Posílení spolupráce ve středním management
  • Zlepšení podnikatelského uvažování lidí

Přístup M.C.TRITON

Tým šesti rozvojově orientovaných lidí byl vybrán na základě úvodního Development centra organizovaného M.C.TRITON. Jejich rolí bylo stát se tahouny změny ve firmě, nositeli aktivnější firemní kultury. Tento tým spolu s konzultanty M.C.TRITON

  • Identifikoval potenciální oblasti úspor a změn v procesech firmy
  • Následně vybral 4 klíčové oblasti ke změně
  • Tým každou oblast zanalyzoval z hlediska možných přínosů a priorit pro firmu
  • Následně byl sestaven harmonogram kroků a konkrétních úkolů
  • Byly určeny kontaktní osoby – majitelé procesů, se kterými byly následně řešeny detailní úkoly.

O společnosti ŠKODA MACHNE TOOL

Společnost je přední světovou firmou na výrobu a montáž těžkých horizontálních frézovacích a vyvrtávacích strojů, těžkých soustruhů, otočných stolů a speciálního příslušenství. Zaměřuje se na vývoj nových vysoce sofistikovaných strojů s NC řízením s nejvyšším stupněm automatizace a širokým okruhem použití vyhovujícím jakémukoliv požadavku zákazníka.